機油代理行業在黃金十年的快速增長可以說創造了大量的追隨者。目前，這些追隨者的年銷售額大多為30~50億美元。這些機油代理公司在黃金十年前可能是這樣一個范圍，也許這些機油代理公司在黃金十年的增長率是或低于行業的增長率。

沃丹機油10年前的銷售支出不斷增長，相對增長超過100億元；雖然沃丹機油的增長趨勢不是很清楚，但可以肯定，沃丹機油仍然是黃金十年中增長最快的機油代理商之一；沃丹機油的增長不僅作為咨詢服務提供商，而且未來所有機油代理行業都尊重沃丹機油近五年的增長率。當然，它還包括沃丹機油集團未來的增長潛力和潛力。2021年，沃丹機油集團的全部銷售支出為17億元。在品牌重建和產品整合之后，沃丹機油開始進行戰略性努力。在過去的六年里，沃丹機油的銷售額增加了7倍。這是業界贊揚和欽佩的基本原因。

我們認為，目前不會有挑釁者和領導者之間的殘酷競爭，也許幾乎沒有挑釁者挑釁領導者的可能性。無論是從實際的運營量來看，品牌的沉淀能量都無法在短時間內與挑釁者相比。但由這些領導者組成的品牌能量是由投資來衡量的。

然而，機油代理行業整合重構期間的競爭必須分為兩個層次：一是領導者提出的清算類型的戰略競爭，重要的是與市場追隨者競爭，市場追隨者提出。值得提醒的是，市場追隨者是這一輪整合重構期，將面臨極大的競爭壓力。

這種競爭的普遍紀律是，市場領導者有主動權。如果它同情市場份額，除非它缺乏保持生產能力的資金，否則沒有人能取代它的位置。然而，為了保護短時間的運營利潤，許多市場領導者無意中削減了一些市場份額。這些都為追隨者提供了多少機會。

這些機油代理公司的熱情選擇是：一方面，他們將自己的主導市場支持為戰略性地區市場，即支持競爭優勢和長期生計和增長的市場；另一方面，在與主導市場相同的市場，停止合理、規律的市場擴張。

追隨者不是向領導者展示，而是創造性地跟隨。例如，在產品差異化和市場操縱特征方面，簡單模仿并不是一個理性的選擇。